Características y Requisitos de un Director de Colegio

Iván Figueroa Retamal.

¿Qué características y requisitos que debiera reunir un Director en el entorno global y competitivo actual en las organizaciones?

Directamente relacionado con el capital humano, sin lugar a dudas, el rol que ejerce un director al interior de un liceo constituye un aspecto clave para el logro o el fracaso de las metas en las instituciones educativas  dado que sus características y la forma en que se desempeña, impacta positivamente o negativamente a la institución en la articulación e implementación de los distitntos proyectos, objetivos, metas, políticas y planes que se ejecutan en las organizaciones como también el empoderamiento y el compromiso de los colaboradores en la difícil y ahora estresante tarea de formar a las nuevas generaciones de líderes del siglo XXI. 

¿Qué componentes debe contener el capital humano que subyace en el director?, ¿Cómo se aplica este capital humano en las organizaciones? y ¿Qué características y requísitos debe poseer un director? son cuestiones claves a la hora de llevar cualquier proyecto educativo. 

A continuación, se presenta una breve síntesis con los aspectos claves a tener en consideración: 

Componentes del capital humano: Habilidad, conocimiento, destreza, talento, más comportamiento y esfuerzo. El tiempo es la inversión del capital humano

Aplicación en la organización: A través de un sistema de medición del rendimiento profesional por cargo y/o puesto de trabajo (pauta de evaluación) estructurado por niveles de desempeño (desde un nivel insatisfactorio a un nivel destacado) según índices de efectividad. Con los índices de efectividad obtenidos por componente de capital humano se gestionará el rendimiento, elaborando e implementando un plan de acción (a cargo de RR.HH.) para que el trabajador explote su máximo potencial, alcance un nivel de rendimiento destacado y logre las metas propuestas por la organización.

Características © y Requisitos ® del director:

1.      © Conocimiento y manejo a cabalidad del proceso administrativo (estructuración y operatividad): previsión, planeación estratégica, integración y combinación de recursos, diseño y reestructuración de la organización, dirección y la toma de decisiones (motivación, ejercicio de liderazgo, equipos y trabajo en equipo, comunicación) y, control (evaluaciones de personal, informes de desempeño, resultados, etcétera, con la correspondiente retroalimentación.).

®: Conocimiento, capacidades y habilidades técnicas, humanas, conceptuales y de diseño: Título profesional, postgrado afín, capacitación y experiencia laboral (Conocimiento y madurez académica en el uso de métodos, procesos y procedimientos, coordinación, trabajo en equipo  y conducción – liderazgo-, capacidad de ver imagen de la organización en conjunto, capacidad de planificación, negociación,  solución de conflictos, organización de recursos, evaluación, etc.)

2.      © Orientador del esfuerzo humano hacia el logro de los objetivos estratégicos y metas propuestas: Agente motivador, sociabilizador, facilitador, maestro y diseñador al interior de la organización (finalidad del liderazgo). Promovedor de un clima laboral adecuado y de una cultura organizacional definida. Promotor de canales de información y comunicaciones claras y protocolizadas y de equipos de trabajo y trabajo en equipos sistematizados y organizados con delegación de responsabilidades, etc. (clave: Liderazgo y el tipo y estilo de liderazgo desempeñado

® Atributos personales (destreza, talento, comportamiento, esfuerzo): Características físicas, personalidad, aptitudes e intereses: Salud compatible con el cargo, antecedentes personales y  habilitación para el cargo, aptitud positiva, empatía, carácter y autoridad para el cargo, equilibrio emocional y capacidad de decisión, valores éticos y morales y proyección laboral acordes con la visión y características de la organización. 

La Fundación Chile al respecto, ha presentado un documento con el perfil de un director de escuela basado en el desempeño por competencias en el cual se detalla las descripción por cargo y las competencias por ámbito de gestión. Para mayor información vea: http://es.scribd.com/doc/4531486/Perfil-del-director-de-escuela

 

Balanced Scorecard y los Motivos de su Implementación

 El Balanced Scorecard:  Conceptos y Motivos Para su Implementación.

Iván Figueroa Retamal.

El BSC es un modelo de gestión, una herramienta metodológica que traduce las estrategias en  un conjunto de  medidas de actuación  (objetivos relacionados, concretos y medibles para los distintos niveles de la organización) a través de un sistema de medición formado por un conjunto de indicadores, ligados a planes de acción que permiten  alinear el comportamiento y el desempeño de los miembros de la organización  con la visión y estrategia institucional con el propósito de lograr los objetivos estratégicos  de la institución.

Esta herramienta administra mejor la creación de valor desde el corto al largo plazo, traduce la visión y la estrategia en acción  e informa sobre el real estado de la implementación del plan estratégico de la organización en un horizonte de tiempo determinado, entre otros. Utiliza como elementos, los mapas estratégicos, asignación de recursos y la evaluación del desempeño, etc., e involucra a toda la organización,  en donde cada persona es responsable de hacer el seguimiento correspondiente desde los ámbitos operativos hasta los niveles de alta dirección.

Por tanto el BSC es un modelo que permite mantener un control cercano y preciso del comportamiento de todos los elementos claves de la gestión de la organización, lo que asegura a la empresa una competitividad permanente en el tiempo  con una efectiva creación de valor cuyas áreas prioritarias son la perspectiva financiera, perspectiva clientes, perspectiva procesos internos y perspectiva aprendizaje y crecimiento.

¿Por qué implementar un BSC?

1. Porque permite alinear el control operativo del comportamiento y el desempeño de los miembros de la organización  con la visión de largo  y la estrategia institucional  con fin de alcanzar los objetivos estratégicos de la institución.
2. Porque traduce las estrategias en medidas de acción, centrando el control en pocos indicadores fundamentales, los que se relacionan directamente con los objetivos estratégicos, las iniciativas, plazos, metas  y responsables en un todo coherente.
3. Porque permite tener una visión global del proceso en el momento y a largo plazo creando un equilibrio entre  los diversos factores que intervienen, describiendo y centrándose en lo esencial de la actividad de la empresa en un todo coherente, interrelacionado entre sí, sin dejar acciones al azar.

Las Fuerzas de Porter en la Educación Superior

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.
BREVE ANÁLISIS SOBRE LAS FUERZAS DE PORTER APLICADO EN LA INDUSTRIA DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN CHILE.

COMPETIDORES

Marcado por una gran competencia producto de la diversidad de universidades, formas de financiamiento, aportes financieros, el marco legal  que ha posibilitado la proliferación de universidades y una gran concentración de clientes.  Al ser las barreras de entrada bajas y el poder de negociación de los clientes altos,  existe una gran rivalidad que se refleja más que en los precios, en las campañas publicitarias, promociones, nuevos servicios y beneficios con el fin de captar a más y mejores alumnos en donde influyen los costos, posicionamiento de las Ues, identidades de marcas, sustitutos, etc.

AMENAZAS

NUEVOS COMPETIDORES

Las barreras de entrada son bajas por tanto la competencia es alta. El marco jurídico y el financiamiento (AFD; AFI, etc.) favorecen el acceso, siendo su barrera de salida baja. Las UES consolidadas presentan ventajas porque sus costos son más bajos y la  productividad más alta (economía de escala). No existe mayor diferenciación en los productos y beneficios ofrecidos, la diferencia se observa en la creación de valor y  en las ventajas competitivas que puede generar  cada Universidad.  La identidad de la marca es una ventaja competitiva para las instituciones pero no es determinante ante la oferta y los beneficios ofrecida por las otras UES para captar clientes. El costo de cambio se compensa con créditos y becas.  Las políticas gubernamentales favorecen la creación y el desarrollo de la UES, que se refleja en el marco jurídico y los aportes de financiamiento vigente.  El sistema de distribución constituye la gran fortaleza de las UES, principalmente las privadas quienes invierten grandes sumas de dinero para captar clientes como también en la inversión en recursos.

SUSTITUTOS

Los principales sustitutos corresponden a los institutos profesionales y  CFT que otorgan títulos técnicos de nivel superior, en un horizonte de tiempo menor, a un menor costo y con una alta inversión en tecnología, infraestructura, etc. (Ejemplo: DUOC UC – INACAP)

PODER DE NEGOCIACIÓN

COMPRADORES

Existe una alta concentración de clientes por tanto el poder de negociación es alto porque existe una gran cantidad de competidores y sustitutos.  Si consideramos además la información y el movimiento estudiantil que se gesta en la actualidad, el poder de negociación aumenta, exceptuando los casos en que existe una marcada diferenciación según institución e identidad de marca. (Ej. Universidad de Chile).

PROVEEDORES

El poder de negociación  de los proveedores es bajo ya que existe una variedad de proveedores que ofrecen lo mismo por ende no debiera existir mayor presión a los compradores, producto de la posibilidad de cambiar de proveedor. La carencia de información impide un mayor análisis.

Escrito por Iván Figueroa Retamal.